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そして「ローカルに考え、ローカルに行動する」ことを意味している。 そしてグローバルレベルを目指さなければならないものについては、それがアングロアメリカンスタンダードだとしても、反発する前に、一度それを飲み込み、消化し、まずは自分のものにしてしまおうというのがIOの基本的な姿勢だ。マーチャンダイジング(商品開発、商品調達)、マーケティング、IT、物流などの経営のパ－シについては、今後世界水準に引き上げる必要がある。 そのためには、まずはグローバルスタンダードを飲み込むことが必要だ。
そしてその上で、日本企業としての強味を最大限に生かし、日本企業としての良さを見つめ直し、ローカルに徹するローカライゼーションを実施するというのがIOの考えだ。
IOは、グローバルとローカルをバランス良く両立できた時が最大の差別化であり、競争力の基本だと考えている。
そしてそれによって、IO独自のグローバルスタンダード(世界水準)を構築することができるとしている。 IOは世界に通用する小売業を目標にしている。
IO独自のグローバルスタンダード戦略により、グローバルリテーラーとの戦いに挑んでいこうとしている。
日本にはグローバルリテーラーとして世界に打って出ようとする小売業は存在しない。
メーカーには、世界に通用する日本発の企業や事例が多数あるが、小売業界には世界で通用するリテーラーがいない。 今後ますます消費者本位の経済化が進む中で、日本における産業としての流通業の重要性は増していく。
IOは、このような状況の中で、グローバルリテーラーになる、世界に打って出るという志を明確に持っている。 これを表わしたのが、前述した「グローバル10」という目標だ。
2010年までに、グローバルリテーラーがひしめくトップテンの中に入ろうというのがIOの目標だ。
グローバル10を含む「2010年ビジョン」では、IO本体を含むグループ売上7兆円を目指している。
発表以来、グループ売上7兆円に関心が集中しているが、2010年ビジョンは規模だけでなく、同時に企業体質についてもグローバルレベルの達成を目標にしている。 この2010年ビジョンを実現するための最優先経営課題は、主力のGMS(総合量販店業態)の収益性改善だ。
GMSは成熟業態である上に、IOの場合は高コスト構造となっている。 2002年2月期のGMS業態の営業利益率はわずか1%だ。
これをコスト構造の抜本的な改革により、最低5%まで引き上げる。
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